台資連鎖店精英經驗談 _大陸台商簡訊

台資連鎖店精英經驗談 _大陸台商簡訊

前言：目前有很多的台灣品牌，正在用一種「潤物細無聲」的方式進入大陸，並影響著當地人們的生活。本刊為將這些在大陸拓展事業成功者的體會和經驗，分享給有意或正在大陸開疆闢土的台商，特以專文報導。又從台資連鎖店精英的經驗談中可知，到大陸發展，不能固守台灣島內的成功經驗，因大陸的市場、環境、消費者心態、政策等都有所不同，所以必須調整發展的策略，才能在大陸創出一片天。

文：編輯部輯

設在上海的台商紳士俱樂部，前不久召開了一個名為「開一個有明天的店」的小型論壇。雖然到會者僅百餘人，但是會議上發言的嘉賓卻都是台灣知名連鎖企業的高層主管，並且涵蓋了餐飲、食品、美容等多個行業。聽了他們的一番話，才發現，那麼多的台灣品牌正在用一種「潤物細無聲」的方式進入大陸，並影響著人們的生活。記者記錄了他們的發言，從中不難看出他們在大陸拓展事業成功的體會和經驗。

服務業成必然方向

▊台灣加盟協會理事長王國安：

這些年，越來越多的台灣品牌在大陸亮相。經過多年的經營，這些品牌已與大陸人的生活密切相關。比如房地產有住商、太平洋；西點有克莉絲汀、元祖；休閒茶座有一茶一坐、仙蹤林。現在台灣共有這些連鎖品牌門店1300家左右，而在大陸卻已擁有了2300家，其中，大約有1400~1500家是在過去三年內所開設的，而較知名的品牌則約100個左右。

根據台盟協會的統計，這些企業主要分佈在服務領域。由於現今沿海城市的土地人力成本都逐年遞增，所以低投入、高附加值的服務業成為投資的方向。服務業已經成為必然的發展方向，並被當作「不會衰落的行業」，而受到投資者的偏好。

另外，在大陸發展的這些台灣加盟連鎖企業，大都屬於餐飲和食品領域。與大陸本地的該產業相比，台灣連鎖企業這些年始終關注中餐的革新、產品的創新，並用不斷翻新的口味和品質，拓寬中餐的市場，在這一方面，大陸明顯是做得不夠的。

再看看現今在大陸發展較好的連鎖加盟行業，主要是餐飲和零售企業。餐飲行業又多集中在火鍋，因為相對於其他餐飲，火鍋更好規定標準，管理起來也較方便。許多大陸連鎖零售業具有國家支持的背景，所以擁有門店等優勢。

與大陸加盟連鎖企業相比，台灣企業的優勢在於國際化水平較高，適應全球性的環境，同時還擁有較強的技術支援；另外，一般都是家族式創業，所以管理成本比較低。當然這種方式延續下去，就會遇到另外的問題，那就是管理層人員缺乏，有點作繭自縛的感覺。所以台商在進入大陸創業初期的兩到三年內，還是非常困難的。

台灣品牌在進入大陸時，往往會遇到很多的困難，比如不瞭解環境、缺乏資源等等。鑒於這種情況，台盟協會今年3月在上海成立台灣連鎖加盟產業商務中心，為會員企業服務，提供更多的便利和諮詢。

尋找合適本土的模式

▊兩岸咖啡（餐飲業）總經理楊進吉：

兩岸咖啡在大陸一共擁有200多家，其中50多家是直營店，我們的目標是在全國擁有500家連鎖門店。

兩岸咖啡剛進入大陸時，即在廣東開辦了第一家門店，當時還叫「上島咖啡」。開始以為會很辛苦，沒想到幾個月就收回了成本，這大大出乎我們的預料。

後來我們進入浙江，為了整合品牌，一些原始的投資人和管理者就出來創立了「兩岸咖啡」。現在杭州已成為兩岸咖啡發展較為成功的一個城市，目前於杭州共有31家店，環繞西湖周圍就有8家。兩岸咖啡進入杭州比美國的星巴克要早很多，此即是兩岸咖啡與星巴克競爭的優勢。

在大陸市場上，誰進入早，誰就擁有解釋權。如果是那些喝過我們咖啡的人，都會說兩岸咖啡比星巴克好喝，也會覺得兩岸咖啡的卡布奇諾是正宗的，別家的都不行。當然了，你要是在義大利的街頭咖啡屋喝過，可能會有不同看法。

雖然兩岸咖啡在杭州做得比較成功，但是直到去年才進入華北市場。因為我們認為，要進入一個地區市場，必須要有充分的調查研究和準備，一定要有系統地進行規劃，否則會面臨很大風險。比如北京，當時有四個不錯的備選址，但詳談後放棄了。兩岸咖啡的加盟組工作強度很大，必須對每家店進行把關，一家好的店不一定能起帶動作用，但是一家不好的門店卻可毀掉五家店，甚至更多。

隨著企業不斷發展，必須更注重內部品牌的建設。店多了，人員也就多了，就可能造成工作人員素質下降，從而導致客戶滿意度下降。所以兩岸必須隨時補充人員，加強培訓，簡化流程，以提高管理效率。也因此認知，兩岸咖啡目前已開辦了第一家培訓學校。

同樣的品牌在不同地點發展應該選擇不同的模式，美國星巴克在本土很成功，但是海外市場就不好，全球1萬多家店當中有六成是在本土。他們的海外店雖然成本控制做得不錯，但只是套用本土模式，無法適應其他地區的需要。所以我認為，要想在大陸取得成功，必須要尋找合適的模式，做到「與這片土地共同呼吸」。

尋求當地需求的創業機會

▊一茶一坐（餐飲業）總經理林勝智：

一茶一坐五年前進入大陸地區，現在正是內地服務業蓬勃發展的時期。我認為主要有幾個原因：

首先，隨著大陸經濟的發展，居民的收入提高了很多，消費意識產生了變化。他們開始注重品牌，注重生活質量；其次，大陸媒體逐漸開放，國外的時尚類、生活類刊物在大陸隨處可見。大陸居民接觸到越來越多的時尚產品後，就開始追逐潮流，比如買星巴克咖啡的消費者一般都會把標誌顯露出來；第三，由於大陸生活水平提高，海外留學生歸國比例提升。他們在海外生活過，已經習慣了那種生活方式，所以回國後仍希望繼續。

這就給服務業到這裡發展提供了環境，尤其是高水準的服務業。但是要想成功，還必須定位準確，找到明確的目標客戶。在上海，有外國人、有台灣人、有本地人還有外地的打工者，你必須想清楚之後再投資。

當初，我們提出要開一個「以茶為主的餐廳」，朋友們聽了都不以為然，潑過來的冷水不止一百盆。他們說做茶餐廳我們不是香港人的對手，而開茶室不允許打牌，這在大陸是行不通的。為了選擇到合適的目標客戶，我們做了大量的調查。這種市場調查一定要深入到當地人的生活中。比如我剛來上海時，每天都會去乘坐公車和地鐵，就在擁擠的地鐵站中，觀察來來往往的人群，發現他們的特點。如果沒有這種自身的體察，就難以找到符合當地需求的創業機會。

後來一茶一坐瞄準年輕白領，他們追求安靜的環境、良好的氛圍，覺得在裝修精緻的餐廳打牌有失身分，也不希望別人打擾他們休息聊天，此也正是把握住他們的特徵，因此，一茶一坐目前的經營情況還不錯。

不同問題須不同策略

▊克麗緹娜（美容業）副總經理陳政宏：

克麗緹娜剛來大陸時，也開了一些直營店，但是因為加盟的店家很多，所以後來逐漸將這些直營店關了。收起直營店，並不代表不需要管理，在選擇加盟店時，還有很多問題需要考慮。

首先就是要把握加盟店長的心態。根據我們的調查，選擇加盟克麗緹娜的幾乎都是原來的客戶。如果這些客戶成為加盟者，那麼會給原來提供服務的門店造成客源減少，競爭加劇。此時這家門店的老闆肯定不高興。所以克麗緹娜規定，老店主可以享受一部分新店的利潤。藉由老店主向新店主傳授經營之道，融洽他們的關係，也幫助新店成長。

其次，是要對加盟店的數量和選址進行調整，控制門店「密度」。否則會造成門店之間的惡性競爭，使得不同加盟店的老闆互相仇視，不僅不能賺錢，反而對克麗緹娜的品牌造成負面影響。

第三，是要嚴格執行標準化服務。克麗緹娜是在2003年到大陸的，正好趕上了美容業發展的飛騰時期。當時全國只有120家左右的克麗緹娜，隨後就以每年大約700多家的速度遞增。為了保證服務質量，我們都會為各個加盟店提供免費的員工培訓。在上海，我們有自己專門的培訓學校，為店長和美容師上課。

值得一提的是，在大陸選擇加盟的老闆和在台灣有很大的區別。在台灣，往往是沒有其他的生計，就會傾其所有投資一家店鋪，然後全心地投入；而在大陸，投資人往往有一定經濟實力，他們對於店鋪的經營不是很關心，這對於門店的發展是不利的。

另外，大陸各個地區的情況存在明顯差異。比如同樣是在山東，我們在青島的情況就非常好，但是濟南的生意就比較困難。這種地域性的差別，使得克麗緹娜在不同地方遇到不同問題，必須採取不同策略。比如克麗緹娜的會員卡一般都是1,000元和3,000元，但為北京特別推出萬元卡，因為當地用美容卡送禮的人較多。

不可固守台灣經驗

▊HOLA特力屋（裝潢業）營運開發副總經理王利德：

十年前在台灣開出來第一家店「B&Q特力屋」時，沒有人看好我們，因為當時台灣還沒有接受DIY的概念，但我們堅信這是消費者的未來需求。

我們在台灣分為兩個品牌，目前在台灣一共有經營硬裝的21家B&Q特力屋，和11家專攻軟裝的HOLA。

兩年前進入上海，鑒於內地硬裝市場已趨於飽和，我們放棄了台灣模式，而是專門經營軟裝。現在一共有5家店，目標是五年內在內地達到30家，從而超過IKEA。其實我們在台灣已經做到了。所以，我們的目標就是「成為亞太地區居家修繕第一品牌」。

經過這兩年的努力，個人認為，無論是外資還是台資，在進入大陸投資一定要注意幾個問題：

第一，必須做到本土化。OBI（歐倍德）的失敗就是最好的例子。現在我們的一線幹部都舉家遷入大陸，一年幾乎只能回台灣一次。只有這樣才能貼近市場，瞭解市場，才能提高決策速度，反應速度。

第二，無論做什麼都要注重差異化，要有自己的特色。因為我們進入市場比較晚，不適合與本土的傳統通路競爭，更不能打價格戰。內地的燈飾城、紡織城等專業賣場價格很低，我們無法與他們抗衡。所以要從服務、產品陳列、賣場安排各個方面入手，要與市場有不同的區隔。

第三，外資進入大陸投資的風險還是挺高的，內地的法律不夠健全，在這樣的環境中發展，對於外資而言沒有很大的優勢。尤其是像我們這樣的零售業，成本相當高。如果想投機，靠鑽法律漏洞賺錢是會有麻煩的。尤其是對於那些有了一定規模的企業，更應該嚴格遵守法律。

▊華敏生物科技（保養業）總經理楊明勳：

華敏在剛進入大陸時，涉足多個領域，現在我們的保養品也進入了內地市場。但是運作方式卻與在台灣有很大的區別。在台灣有一個著名的內衣品牌，叫做Easy Shop。我們就和他們合作，建設一種類似於Victoria's Secret的女性購物場所。

Easy Shop在大陸也做得不錯，但是這裡規定內衣商店是不能銷售化妝保養品的。百貨商店也不是一個好的選擇，因為大型百貨商店的一樓都是世界知名品牌，而且租金很高，不利於品牌的推廣。

後來我們發現藥店是一個很好的資源。因為大陸的這些藥店地段很好，並處於調整期，希望引入更多的藥妝，以拓展銷售面，同時分擔一些成本。

現在大陸進入藥房的化妝品只有「薇姿」一個品牌，對於那些藥店而言，這不是一件好事，他們也急於找一些其他品牌進入。抓住這一點，我們與雷氏、屈臣氏等多家連鎖藥房的洽談都挺順利的。今年，我們與一個瑞士品牌合作推出的產品已經進入市場。

我想說的是，到大陸發展，不能固守台灣島內的成功經驗，大陸的市場、環境、消費者心態、政策等等都有不同，所以必須調整發展的策略才能在這裡創出一片天。（摘自香港經濟導報）

▊在大陸發展的台灣連鎖中餐廳，這些年始終關注中餐的革新、產品的創新，並用不斷翻新的口味和品質，拓寬中餐的市場。

▊兩岸咖啡目前在大陸一共擁有200多家，其中50多家是直營店，兩岸咖啡認為，要想在大陸取得成功，必須要尋找合適的模式，做到「與這片土地共同呼吸」。